波士頓：新興市場企業正在重塑行業的全球競爭格局
波士頓咨詢公司（BCG）最新發布的一份報告稱，新興市場企業讓全球汽車零部件、工程機械以及化工行業發生了翻天覆地的變化；從全球收入規模來看，這些企業與大型跨國公司的距離也在不斷縮小。
在這篇名為《與龍對決2.0：全球企業競爭下一站》的報告中，研究人員發現，在大部分行業中，來自十大新興市場的企業增長速度均比十大跨國同行業企業高出5-10倍，主要推動力是前者的本國市場快速增長、擁有成本優勢和積極開展并購活動。目前，全球五大化工企業中，有三家是新興市場企業。如果保持目前的增長速度，四年之內，五大工程機械企業中會有三家是新興市場企業；而在汽車零部件行業，要達到這個比例也只需要13年的時間。
“盡管汽車零部件、工程機械以及化工這三個行業在經營性質和競爭格局上都有本質的不同，但在這些行業中，跨國公司的領先地位無一例外地都面臨著新興市場企業的‘搶逼圍’。”Nikolaus Lang先生表示。Nikolaus Lang是BCG全球優勢專項業務組中歐、中東、非洲區負責人，也是本報告的主要作者、BCG資深合伙人。“面對這些新興挑戰者，要想保持競爭力，跨國公司必須對其組織架構進行全方位的轉型。”
這份凝聚了100多位行業高管和專家深入洞見的報告是“BCG全球挑戰者”長期研究項目的一部分。這個研究項目旨在分析全球挑戰者給市場帶來的顛覆性變化。這類企業的特點是：身處新興市場、增長迅速并有著放眼全球的發展抱負。
在前幾期報告中，我們分析并確定了挑戰者企業顛覆光伏和電信設備行業的主要“作戰方略”。新一期的報告發現，汽車零部件、工程機械和化工行業也呈現出相似的趨勢。首先，挑戰者企業發展成為本國市場的龍頭老大。然后，他們會以低成本供應商的身份，在其他快速發展經濟體做大規模并積累經驗。接下來，挑戰者會利用他們的低成本優勢，將業務拓展到發達市場。“在最后一個階段，挑戰者企業逐步建立起所需要的能力，與跨國公司展開面對面的競爭，爭奪全球領先地位。”BCG資深合伙人、流程行業專項業務組的全球負責人Andreas Gocke表示。
不過，這并不代表跨國公司就徹底失去了希望。“在這三個行業里，還是有幾家跨國公司堪稱‘靈活敏捷’，能夠有效捍衛自己的領先地位，甚至還能在新開辟的市場中實現增長。”BCG合伙人Brian Collie表示。
本報告羅列了一系列戰略，旨在幫助跨國公司和新興市場企業在全球化競爭日漸激烈的下一個發展時期謀求勝利。這些戰略主要著眼于三個方面：產品和技術、運營、市場開拓方法。
針對跨國公司的主要策略包括：
① 著力保持自身在技術和創新領域的全球領先地位。
② 開展運營轉型，提高自身對新興市場企業的成本競爭力。
③ 瞄準全球市場對“高性價比”和“中間市場”產品快速增長的需求量，而不是一味關注高端商品；因為對新興市場的許多客戶需求而言，這類產品往往顯得過于復雜和昂貴。
④ 通過與本土企業的合作，擴大公司在新興市場的生產和分銷規模。
⑤ 延伸并豐富增值服務的種類，打造區別于低成本對手的差異化優勢。
針對新興市場企業的主要策略包括：
① 大幅增加研發投入，縮小自身與跨國公司在技術方面的差距。
② 拓寬產品組合，為主要客戶提供更多種類的產品和服務。
③ 強化新興市場品牌的全球化價值。
④ 打造全球化的生產和運營規模，更好地滿足全球各地主要客群的需求。
⑤ 發展實現全球化發展抱負所需要的組織能力，如：人才管理、并購專長。
⑥ 對于立志成為本行業全球領頭羊的新興市場企業而言，提升組織能力尤為重要。
“我們常常會發現，在超高速增長的這些年間，新興市場企業并沒有多少時間來為公司打造專業化的流程和能力。”BCG常駐上海的合伙人，同時也是本報告作者之一的翟飚先生表示。“新興市場企業必須將此視為當務之急。”
面對競爭日趨激烈的全球化市場，BCG專門訂制了一套制勝發展方略，同時適用于跨國公司和新興市場企業。 首先，企業必須對重塑行業的主要力量有一個明確的認識，包括市場中的主要競爭勢力、技術發展趨勢、客戶需求。
然后，企業需要制定出一系列制勝戰略，其中就包括要實現價值鏈各環節的全面本地化運作。最后，企業還需要不遺余力地貫徹落實這些戰略。
實現上述變革，企業需要做好兩方面的準備：
其一、妥善調整企業的組織架構和管控架構；
其二、積極探索并發展合作關系。
Lang表示：“全球化會繼續影響汽車零部件、工程機械和化工行業，令其發生巨大的轉變。面對如此動蕩的環境，要想在市場競爭中脫穎而出，企業必須擁有足夠的靈活度和決斷力。
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